Стратегия в эпоху турбулентности

Десятилетие 2020-х годов бурно стартовало с «черного лебедя» пандемии COVID-19, за которой последовал шок геополитических вызовов для бизнеса. На наших глазах формируется новая эпоха конкуренции, для которой характерны быстрые изменения, высокая неопределенность и жесткие ограничения на доступ к дешевому капиталу, квалифицированной рабочей силе и привычным цепям поставок. 

В последнее время все чаще можно услышать мнение, что разработка стратегии в период турбулентности — бессмысленное занятие. Но как показала мировая история бизнеса, успех стратегии во многом зависит от того, насколько корректно определяются источники и механизмы конкурентных преимуществ, неразрывно связанные с технологическими, социально-экономическими и институциональными чертами конкретной эпохи. Сегодня компании-лидеры активно экспериментируют с моделями стратегического управления, а исследователи из ведущих бизнес-школ и консалтинговых компаний генерируют свежие концепции.

Лейтмотив новейших разработок в этой сфере таков: большинство подходов, созданных в более стабильную эпоху, не вполне эффективны в современных условиях. Сейчас главными достоинствами стратегов становятся динамичность, креативность, гибкость мышления и методов.
 

МНОГОЕ ИДЕТ НЕ ПО ПЛАНУ
Дискуссия о применимости методов стратегического планирования идет уже полвека, обостряясь при очередном нарастании неопределенности в бизнесе. В традиционной (с 1960-х годов) модели стратегического планирования делалась попытка предсказать развитие рынков и реакцию на это конкурентов (идем от анализа будущего к настоящему и далее следуем принятому плану). Поначалу эта модель выгодно отличалась от принципов долгосрочного планирования (экстраполяция статистических трендов прошлого), адекватных индустриальной экономике с ее высокими темпами роста после Второй мировой войны. Затем, в связи с нефтяным кризисом 1973 года, и в последующие периоды экономической нестабильности появились инструменты, повышающие достоверность стратегического планирования (сценарное планирование, метод Монте-Карло, анализ реальных опционов). Но они не получили широкого распространения из-за своей сложности и дороговизны. Черту под эпохой «школы планирования» подвел в 1994 году Генри Минцберг — в книге «Взлет и падение стратегического планирования» он развел понятия планирования и стратегии1. Сейчас обсуждения актуальности стратегического планирования беспредметны, если речь идет о выработке стратегии при помощи этой устаревшей методики. Но они
уместны для координации и консенсуса в организации при реализации стратегии.

Одна из основ современного «динамического» подхода к разработке эффективных стратегий — классическая концепция Минцберга о «преднамеренных» (реализованных как задуманные) и «развивающихся» (в действительности реализованных) стратегиях. Причем, как правило, в реальном бизнесе встречаются вторые. Клейтон Кристенсен, автор знаменитой «Дилеммы инноватора», также говорил о «живой» стратегии, которую надо все время корректировать2.

Другой базовый тезис новейших моделей стратегий: цифровая революция радикально изменила природу конкуренции. До 1990-х годов конкурентные преимущества во многом были связаны с физическими параметрами масштаба и разнообразия. Их копирование требовало больших затрат, что создавало высокие входные барьеры. Появление цифровых платформ и низкая стоимость капитала привели к тому, что пять из 20 наиболее дорогих компаний мира (и 10 из топ-50) были основаны после 1989 года. В 2019-м в топ-100 самых дорогих компаний осталось только 20% участников аналогичного списка 1989 года.

По мнению экспертов PwC, разработка стратегии компаний в условиях нарастающей неопределенности должна строиться по принципу «развивайся или умри». 40% руководителей (опрос 4410 гендиректоров из 105 стран, проведенный в середине 2022 года) считают, что через 10 лет их организации станут экономически нежизнеспособными, если продолжат действовать в нынешней бизнес-модели3. Однако на переосмысление своего бизнеса и его стратегии эти руководители отводят всего 47% времени (остальное — на операционную деятельность), хотя хотели бы тратить 57%. В такой противоречивой ситуации (неопределенность нарастает, а время на обдумывание стратегии — нет) заметно усилился интерес к концепции амбидекстрии (ambidexterity), или двуединства модели управления развитием компаний.

АМБИДЕКСТРЫ НОВОГО ТИПА
Способность компании успешно управлять текущими операциями и в то же время заниматься инновациями, переизобретая свой бизнес, давно считалась ключевым фактором устойчивых конкурентных преимуществ. Еще в 1990-е годы вышли классические работы Джеймса Марча о балансе между поиском нового (exploration) и использованием проверенных приемов (exploitation) в организационном обучении4. А Чарльз О’Рэйлли и Майкл Ташмен ввели понятие «амбидекстрия» — сосуществование в компании двух оргкультур, поддерживающих операционную эффективность и инновационное развитие5. В начале XXI века важность организаций-амбидекстров сильно возросла. Во второй половине 2010-х годов в Сбербанке внедрили концепцию тримодальной организации. В начале 2023 года президент и председатель правления Сбера Герман Греф отмечал: «В любой организации есть три способа осуществления деятельности — мы называем их run, change и disrupt. Run — это управление процессами, когда одна и та же операция повторяется каждый день. Change — проектный менеджмент. Третья составляющая — disrupt, инновационная деятельность»6. Эти модальности характеризуются разными культурами: нетерпимостью к ошибкам; культурой экспериментов; креативностью, толерантностью к ошибкам и готовностью потерять деньги.

Как отмечают руководители BCG Henderson Institute Мартин Ривз и Адам Джоб, «сейчас многие успешные компании больше, чем когда-либо, полагаются на способность находить баланс между поиском новых конкурентных преимуществ и обеспечением эффективности существующих моделей бизнеса»7. В исследовании PwC «развитие амбидекстрии» названо одним из главных приоритетов при разработке стратегий.

Вместе с тем, пишут эксперты BCG, теперь компании будут обновляться в условиях ограниченных ресурсов (конец эпохи дешевых денег и рост экологических ограничений), а значит, инновационный процесс должен стать экономически более эффективным и продуктивным. Ривз и Джоб предлагают новую концепцию «коамбидекстрии» компании с ее клиентами. Она предполагает, с одной стороны, более глубокую интеграцию между
поиском компанией нового и использованием существующего, а с другой — признание подобного двуединства у клиентов и прямое взаимодействие с потребителями в процессе поиска ими нового.

Первое означает, что компания, контактируя с клиентами, постоянно получает данные об их поведении. Анализируя эту информацию, она находит возможности повышения эффективности. В этом смысле каждая продажа продукции помогает найти новые конкурентные преимущества и улучшить клиентский опыт.

Компания может действовать как фасилитатор, определяющий лучший способ удовлетворения специфичной потребности (Google и Zappos это активно делают). Так можно увеличить ценность предложения для клиентов — например, путем кастомизации и таргетирования их запросов. Компания LEGO запустила сервис BrickLink Studio — с его помощью клиенты могут создавать любые виртуальные конструкции. После анализа компания предлагает
необходимые для них детали.

Цифровые платформы здесь — один из ключевых факторов успеха. Не случайно компании, близкие к достижению коамбидекстрии, по мнению экспертов BCG, управляют масштабными, высоко кастомизированными платформами-маркетплейсами (Alibaba или Amazon), которые позволяют напрямую взаимодействовать с клиентами в процессе поиска ими нового и использования существующего.

Сегодня организации-амбидекстры — модный тренд. Однако далеко не всем удается эффективно совместить столь разные процессы в одной компании.

Порой амбидекстрию обеспечивает только разделение структуры на операционное и инновационное подразделения (при взаимодействии на уровне топ-менеджмента). Более универсальный подход к разработке стратегий в эпоху турбулентности предлагают концепции динамического стратегического мышления.

ДИНАМИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Концепция динамических способностей компании была предложена Дэвидом Тисом из Школы бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли в начале 1990-х годов8. Согласно этому подходу, в условиях постоянного технологического обновления (устойчивые) конкурентные преимущества компании связаны с наличием у нее трех динамических организационных способностей: распознание новых рыночных возможностей, овладение ими через изменения в своей деятельности и трансформация бизнес-модели. Работы Тиса об этой концепции стали в начале XXI века самыми цитируемыми в литературе по теории менеджмента, а посвоему влиянию этот подход превзошел модель конкурентных стратегий Майкла
Портера и статичную ресурсную концепцию стратегического управления. Сперва понятие динамических способностей (по сути, предпринимательских) использовалось для анализа конкуренции в высокотехнологичных отраслях, но сейчас оно применяется очень широко.

Хороший пример применения логики динамических способностей можно найти в вышедшей недавно статье Тиса о превращении компании Hyundai в 2020-х годах в одного из лидеров автомобильного рынка США (по показателям роста бизнеса она уступала только Tesla)9. В 2019 году американское подразделение Hyundai возглавил Хосе Муньос. Под его руководством компания сменила имидж производителя автомобилей с «хорошей ценностью» для потребителя на компанию, предлагающую технологически продвинутые машины в привлекательном дизайне. По мнению Тиса, в основе этого успеха лежали сильные динамические способности Муньоса, благодаря чему он преобразовал организационные способности Hyundai. У компании были развитые способности в распознании бизнес-возможностей, но слабые — в овладении ими в операционной деятельности и трансформации бизнес-модели. Муньос провел радикальные изменения в адаптации бренда к рынку США, работе с дилерами, локализации производства и децентрализации управления в компании.

Свою трактовку триады динамических способностей предлагают эксперты BCG10. Они исходят из того, что сложные стратегические вызовы исключают однотипные решения. Компании при разработке стратегий должны искать уникальные пути к успеху, хорошо научившись двум последовательным действиям. Во-первых, необходимо четко понимать «стратегическую отправную точку» компании, учитывающую как рыночные условия, так и финансовые параметры организации. В результате каждая компания может отнести себя к одному из четырех архетипов сообразно готовности к борьбе с неопределенностью. Во-вторых, компания должна овладеть образом мышления в духе «динамической стратегии». Он состоит из распознания трендов и сценариев развития бизнеса; адаптации через обеспечение операционной и финансовой стабильности; процветания за счет быстрого перехода от оценки к действиям и использования возможностей роста. В подходе BCG делается акцент на когнитивное преимущество компании как новый фактор успеха в конкурентной борьбе. Речь о способности организации не только эффективно применять ИИ, но и переориентировать человеческий потенциал с аналитики на уникальные умения людей, такие как эмпатия и креативность. Компании будут конкурировать в дизайне и оркестрировании новых типов «бионической» организации (в терминологии BCG), которая соединяет когнитивные возможности человека и машинного обучения.

Важность креативных аспектов стратегического управления подчеркивает также Натан Ферр из INSEAD11. По его мнению, компании должны практиковать три подхода, дополняющие стратегии на более стабильных рынках. Это, во-первых, развитие у сотрудников способности адаптироваться к неопределенности и искать возможности для бизнеса. Во-вторых, формирование у менеджмента навыка экспериментирования с неиерархическими
формами организации. В-третьих, отношение к разработке стратегии как к креативному упражнению по проектированию новых рынков для компании.

Наряду с динамическими концепциями, компании в эпоху турбулентности нуждаются в пошаговых моделях разработки стратегий. И если BCG создала двухфазный алгоритм действий, то Bain предложила модель, состоящую из пяти звеньев.

ДИНАМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Практическая модель для разработки стратегий, опубликованная в 2022 году в HBR партнерами Bain Майклом Мэнкинсом и Марком Готтфредсоном, опирается на практику ведущих компаний, которые достигли высоких бизнес-результатов в условиях неопределенности12. В основе модели лежит понимание разработки стратегии как непрерывного процесса, генерирующего динамичный план действий. Этот подход перекликается с концепцией «развивающихся» стратегий Минцберга, но идет дальше в инструментарии, более гибко трактует стратегии и в их разработке схож с эджайл-методологией.

Пять последовательных шагов в динамической модели Bain таковы.

1. Определить экстремальные, но вероятные сценарии развития событий. Руководство оставляет только те, что не нанесут вреда при реализации любого из сценариев. По сравнению с более привычным методом, когда выявляется наиболее вероятный ход событий и план действий подгоняется под него, этот подход ставит компанию в более выгодное по сравнению с конкурентами положение, позволяя быстро подстроиться под ситуацию.
2. Определить возможности стратегического хеджирования рисков и реальные опционы. Руководители компаний могут сделать процесс принятия решений более гибким — через хеджирование и опционы. Знание препятствий, которые могут возникнуть на пути, помогает вовремя свернуть и выбрать обходную дорогу, первоначально казавшуюся слишком длинной. При этом метод реальных опционов дает право, но не обязанность избрать ту или иную стратегию в зависимости от обстоятельств.

Так, несколько лет назад в Walt Disney осознали, что стриминговые технологии угрожают существованию традиционного кабельного ТВ. В 2017 году компания объявила о покупке за $1,58 млрд стриминговой платформы BAMTech. Это приобретение позволило спустя два года запустить Disney+, через четыре месяца после инвестиции в BAMTech компания инициировала покупку киностудии 21st Century Fox за $71,3 млрд. Эта сделка была хеджированием, поскольку обеспечила Disney доступ к огромной библиотеке фильмов Fox. Данные инвестиции в стратегическое хеджирование и реальные опционы позволили Disney за 2017–2020 годы удвоить капитализацию, оставив далеко позади недальновидных конкурентов.

3. Экспериментировать, прежде чем принять инвестиционное решение. Эксперименты, в том числе неудачные, помогают понять, какие направления деятельности стоит сделать приоритетными. При этом лидеры должны определять конкретные направления для экспериментов, чтобы не потерять стратегический фокус.
4. Определить критические точки, симптомы изменений в них и соответствующие метрики. Это позволяет компании вовремя выявить признаки того, что ситуация решительно меняется. Критические точки и симптомы надвигающихся перемен не должны быть статичными. Как только становится явным то, что было неопределенным, они переопределяются.
5. Обеспечить контроль, предписывающий конкретные действия. В большинстве организаций он сводится к отчету о проделанной работе, который обязывает в лучшем случае сократить разрыв между планом и реальностью. Но ключевой вопрос не «Каковы наши результаты?», а «Не должны ли мы изменить направление действий?». Курс меняется в зависимости от ситуации. Руководство Tetra Pak в стратегии развития опирается на четыре сценария — от стремительного перехода на «зеленые» технологии до максимальной коммерциализации. Компания ежеквартально отслеживает 42 критические точки, среди которых законодательные требования по проценту перерабатываемости упаковки, рост цен на экологически безопасную упаковку, доли игроков рынка пищевых продуктов и др. Когда количественные показатели в критических точках указывают на превосходство одного сценария над другими, принимается решение о корректировке планов. Это позволяет TetraPak быстро адаптировать стратегию к изменениям в экологической политике и клиентских предпочтениях, обеспечить быстрый рост и высокую прибыльность.

Достижение долгосрочного лидерства (иными словами — устойчивых конкурентных преимуществ) в эпоху неопределенности требует новых подходов к разработке стратегий. Большинство концепций и методов стратегического управления появились в более стабильные времена и не работают в турбулентной бизнес-среде. Разумеется, всегда нужно изучать конкурентную структуру отраслей, учитывать логику масштаба и разнообразия при выборе конкретных корпоративных стратегий и уметь определять уникальные и трудно копируемые конкурентами ресурсы компании. Однако сегодня для успеха в бизнесе компаниям нужно овладеть подходами к разработке стратегий, в которых важная роль отводится динамическим способностям, креативности и гибкости. Те, кто рассчитывает «прожить за счет багажа» традиционных представлений о стратегическом управлении, рискуют отстать
навсегда.